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Pourquoi c’est si dur de changer ?
Introduction
« Si tu savais changer de nature quand changent les circonstances, ta fortune ne changerait point. »
Nicolas Machiavel – Le Prince
Selon les études, les changements dans les organisations échouent trois fois sur quatre ou deux fois sur trois. Ainsi, la capacité des entreprises à conduire un changement dans une direction choisie est le vaste océan où sombre pavillon haut et honneur sauf la majorité des stratégies, fussent-elles brillantes. Sur le pont du Titanic, toutes les chaises étaient pourtant bien à leur place.
Pourquoi est-il si difficile de changer ? Il s’agit sans doute de la question le plus souvent posée dans les entreprises et les organisations. Et ce n’est sûrement pas une question nouvelle. Francis Blanche disait : « Dans un monde qui bouge, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. » En effet, nous avons tous conscience que si nous ratons le virage du changement, nous risquons de faire quelques tonneaux sur la route sinueuse de l’histoire et de finir sur le toit, la tête en bas.
C’est que les entreprises, nous le verrons, ne changent ni comme les hommes, ni comme les civilisations. Elles ont leur propre loi dont il faudra débusquer les pièges en ces pages. Ces lois voient souvent dans le changement une figure de rhétorique, un mot dont on se gargarise pour mieux le noyer dans un halo de flou et d’imprécision. Mais il arrive qu’il faille changer pour de vrai, parce que l’entreprise va vraiment mal et qu’une faillite balzacienne menace, parce qu’un concurrent réussit tellement bien qu’on ne peut plus feindre de l’ignorer, parce qu’un patron qui ne doute de rien le veut, l’exige, le fait.
Dès lors, la question du changement est là, insistante, impossible à éluder comme l’Amédée de Ionesco ou l’œil de Caïn.
Trois angles, trois parties et trois auteurs pour la traiter en la cernant. Les figures du changement tout d’abord. Ce qu’il faut défricher d’idée de reçue et d’élémentaire précision pour ne se point perdre en de fausses pistes. La question de la liberté ensuite. L’acteur que l’on entend amener au changement parfois comme la chèvre au piquet n’est-il pas libre ? N’est-il pas non plus l’acteur d’une pièce dont on modifie le texte sans forcément lui demander son avis ? La pesanteur et la grâce enfin. Le changement confronte l’entreprise à toutes les pesanteurs qui l’enfoncent dans les sables visqueux de la médiocrité. Il appartient au dirigeant d’introduire cette grâce qui extrait de la médiocrité. Il faut suivre sa pente, disait Gide, mais en la remontant.
Les trois textes qui suivent sont des conférences retranscrites. Nous en avons conservé le côté spontané qui parfois fait la part belle aux chemins de traverse. Nous en avons conservé également ce mouvement permanent entre l’exemple et l’idée, entre la métaphore et la théorie qui à l’occasion rehausse le charme de l’art oratoire.
