Les dispensables charmes des business plan
Et l’objet de la stratégie n’est pas de prévoir l’avenir. C’est d’agir dans des scénarios vraisemblables. C’est un peu choquant parce qu’on nous a un peu appris l’inverse mais je ne suis pas le seul et le premier à le dire. Je crois que c’est Henry Mintzberg dans son livre Grandeur et décadence de la planification stratégique qui dit : « Toute activité de prévision est une perte de temps. » Et parfois c’est pire parce qu’il y a des gens qui finissent par croire à leurs prévisions. Qui s’auto intoxiquent. Alors on fait des business plan, oui bien sûr. Mais pas pour raconter que ça va se passer comme dans le business plan. Le business plan ça sert à calibrer les choses, à montrer quel est le succès vraisemblable qu’on voit. Ça sert à obtenir de l’argent auprès des banques. Alors si vous discutez auprès des banques vous comprendrez qu’ils sont en pleine confusion par rapport à cela.
-Mais ils veulent un business plan. – Oui, oui. Moi je ne suis pas contre. J’en fais. Mais dans quel esprit c’est fait ? Si vous êtes obligé de raconter des blagues aux autres, au moins ne vous les racontez pas à vous-mêmes. C’est cela que je veux dire. Soyez conscients des limites des capacités de prévision. Des blagues ? Enfin des hypothèses. Les business plan, ce sont des hypothèses. Ce qui est intéressant c’est : quelles sont les hypothèses qui fondent ce business plan ? Quels sont les scénarios vraisemblables ? Ça c’est intéressant. Mais dire : ça va se passer comme ça…
Mais comme me l’avait dit ce patron que tu connais peut-être, Bertrand Martin, qui a écrit Oser la confiance, et donc qui en a vu beaucoup. À la fin de sa vie il m’a dit : « Moi des plans stratégiques, j’en ai vus de toute sorte. Des très détaillés et des très succincts. Des très intelligents et des très bêtes. Il n’y en a qu’un que je n’ai pas vu, c’est un plan stratégique qui s’est réalisé. »
