Si nous parlions méthodologie en effet.
L’analyse stratégique a pour objet de confronter les intuitions à une méthode à la fois logique et factuelle. Elle comporte plusieurs étapes :
- Segmentation,
- Étude de la chaîne de valeur ajoutée,
- Recueil d’informations sur les segments,
- Rédaction du rapport de synthèse et validation de ce rapport avec le dirigeant,
- Décision d’axes stratégiques à la lumière de l’analyse.
L’analyse elle-même se fait à partir des questionnements suivants sur chaque segment (segments géographiques, par catalogues, etc.) :
- Évaluation de l’effet d’échelle.
- Évaluation de la logique financière, des ingrédients de la rentabilité et de l’impact des différents effets d’échelle.
- Évaluation du potentiel de différenciation et détermination des facteurs-clés de succès, des attraits et des atouts.
- Définition des rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée et des modèles qui captent la valeur stratégique.
- Définition de la logique financière (intensité capitalistique, taux de croissance autofinançable, etc.). Interaction entre le haut de bilan (le financement du développement) et le bas de bilan (l’exploitation).
Les axes stratégiques qui se déduisent de la démarche répondent aux questions suivantes :
- Quels segments d’activité ?
- Quels modes d’exercice du métier (différenciation, etc.) ?
- Quel type d’intégration ?
- Quelle diversification ?
- Quelle croissance externe ? Quelles alliances ?
- Quel modèle financier de développement
Segmentation : il existe quatre façons de segmenter :
- Le produit. Il est clair que le stylo à bille et la brouette ne sont pas sur le même segment de marché. Ils ne se substituent pas l’un à l’autre. Mais cette idée de produit n’est pas sans ambiguïté. Si l’on parle du stylo à bille et du stylo plume, il n’est plus du tout aussi clair de savoir s’ils sont sur le même segment ou pas.
- La fonctionnalité. Le TGV et l’avion ne sont pas les mêmes produits et ne relèvent pas des mêmes technologies. Cependant, ils remplissent dans certains cas la même fonction et peuvent se trouver en concurrence, par exemple sur le trajet Paris – Marseille. Il y a substitution possible. Du fait de cette possibilité de substitution, on ne peut pas considérer qu’il s’agit de deux segments qui n’ont rien à voir l’un avec l’autre. Ceci parce qu’ils remplissent en partie la même fonctionnalité. Ce cas de substitution partielle de fonctionnalité n’est pas un cas particulier, c’est plutôt le cas général pour la plupart des produits et des services. Il y a, par exemple, substitualité partielle entre les différents segments de l’automobile. Ce phénomène de substituabilité empêche de considérer les segments comme des entités closes – des monades – et sape du même coup l’application des théories stratégiques.
- Les clients. On ne vend pas du matériel de bricolage et de construction de la même façon aux artisans et aux bricoleurs du week-end. Même si les produits sont les mêmes ou presque, les demandes ne sont pas les mêmes. Et de fait, cela ne se passe pas dans les mêmes magasins. Il existe par ailleurs une catégorie intermédiaire, appelés bricoleurs lourds, qui se fournissent plutôt dans les magasins pour artisans bien qu’ils ne soient que des bricoleurs de week-end.
- Les zones géographiques. Il s’agit d’une façon de segmenter les clients. Elle est particulièrement importante pour tous les objets pondéreux (un prix au kilo assez faible donc coûteux à transporter) et pour l’alimentaire puisque les goûts alimentaires semblent faire l’objet d’une persistance culturelle forte. À l’inverse, l’économie de l’information met plutôt en échec la segmentation géographique dans la mesure où l’information se transporte presque sans coûts.
